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Intervista a Alessandro Filippi,1 Enrico Ioverno,2 Paolo Ronchini3

 

 

Parole chiave:

CONTINUITà ASSISTENZIALE,
MEDICINA GENERALE,
REGIONI

 

Abstract

La riorganizzazione delle Cure Primarie è un tema di cui si è discusso molto in Italia, ma che stenta a essere tradotto in pratica. L’attuale carenza di risorse e l’emergere di nuovi bisogni di salute e di assistenza, dovuti al crescente impatto delle malattie croniche associate all’invecchiamento della popolazione, ha reso nuovamente evidente la necessità di un impegno in questo senso. La legge “Balduzzi” (L. 189/2012) ha cercato di risolvere la questione proponendo un’assistenza socio-sanitaria h24 attraverso le Aggregazioni Funzionali Territoriali (AFT) monoprofessionali (di soli medici) e le Unità Complesse di Cure Primarie (UCCP) multiprofessionali aperte al pubblico per tutto l’arco della giornata, nonché nei giorni prefestivi e festivi con idonea turnazione. Nonostante questo tentativo di riforma, il panorama del sistema delle Cure Primarie nelle regioni italiane è tuttora eterogeneo e difficile da comprendere. Per questo motivo abbiamo cercato di fare luce sull’argomento attraverso le interviste qui riportate a tre Medici di Medicina Generale (MMG) di tre Regioni diverse (Lombardia, Veneto, Emilia-Romagna), dove la normativa di cui sopra rischia di trovare applicazioni assai diverse.



1    Alessandro Filippi, Medico di Medicina Generale, ASL Bergamo
2    Enrico Ioverno, Medico di Medicina Generale, ULSS 6 Vicenza
3    Paolo Ronchini, Medico di Medicina Generale, AUSL Parma


 

Quali sono a Vostro avvisoi punti di forza e debolezza del modello organizzativo adottato nelle Vostre rispettive regioni per garantire la continuità delle cure primarie?

 

 

Alessandro Filippi

I punti di forza sono a mio avviso le premesse del progetto, in quanto la regione Lombardia ha riconosciuto che il problema più importante in termini di salute e di costi è quello della cronicità, da cui dipende la salute della popolazione e la sostenibilità del sistema. Per farsi carico di questo problema, il medico deve mettere in atto un percorso di follow-up e di cura affidabile e condiviso fra tutti gli attori, servendosi di piani di cura individualizzati, focalizzandosi su un elemento fondamentale nella continuità (la c.d. aderenza terapeutica), avendo a disposizione un budget predefinito e facendo riferimento a specifici parametri per verificare i risultati. Questo schema di attività mi sembra un’ottima strategia perché, per la prima volta, vengono considerati contemporaneamente problema, obiettivo, strumento e controllo. Molto spesso, invece, si stabilisce prima che tipo di struttura organizzativa utilizzare, dopodiché non ci si interessa del suo funzionamento nella realtà.

Un ulteriore punto di forza consiste nel fatto che la proposta fatta è intelligibile, intendo dire comprensibile per il medico, trattandosi di un percorso logico di cui sono evidenti i benefici per il paziente, il medico stesso e la società.

I punti di debolezza sono rappresentati dal fatto che, a mio avviso, le scelte fatte successivamente non sono state coerenti con le premesse. Infatti, per un progetto di questa complessità è necessario che tutti gli attori coinvolti discutano per confrontarsi, anche sugli eventuali cambiamenti da apportare in itinere perché gli aspetti tecnici sono fondamentali. Purtroppo questo non è stato fatto: il progetto è stato preparato solo all’interno della regione Lombardia e successivamente calato nelle realtà territoriali.

Ne è scaturita una serie di problemi non indifferenti. La banca dati assistito (BDA) è stata utilizzata per verificare non solo le tariffe dei Chronic Related Group (CReG), ma anche la classificazione clinica dei pazienti, nonostante si sapesse che la possibilità di errore è pari almeno al 30%. Inoltre, i dati che servono al medico per verificare il suo operato vengono forniti in forma aggregata; quindi, non solo non sappiamo quello che fa il singolo medico, ma non siamo neanche al corrente dei dati del singolo paziente, cosa che sarebbe invece assolutamente fattibile, ad esempio la mia ASL mi ha già fornito in passato i dettagli per paziente.

Anche la scelta di adottare ben 155 tariffe CReG implica che il singolo medico non sia in grado di valutare quello che succede, senza una grossa cooperativa che si occupi di questo aspetto. Questa scelta ha evidenti implicazioni qualora si volesse estendere questo modello a tutti i medici di famiglia; oltre a ciò diventa più difficoltoso per i medici sviluppare strategie di miglioramento da applicare alla propria popolazione di assistiti.

Un altro elemento importante da ricordare è che nel CReG dovrebbero rientrare anche la telemedicina, il call center e la distribuzione dei farmaci, strumenti che non sono stati ben pianificati all’inizio: infatti non è chiaro come devono essere inseriti, chi li deve effettuare e come sottoporli a verifica.

C’è poi un altro aspetto che vorrei sottolineare: nell’ambito CReG vi sono più decisori: ospedali e specialisti possono autonomamente richiedere esami e ricoveri e prescrivere farmaci, spesso in modo non coordinato con il MMG o con gli altri specialisti. Questa situazione è un’oggettiva difficoltà per la “governance” richiesta al MMG dalla gestione dei CReG. Facciamo un esempio: io mando un mio paziente al centro diabetologico per il controllo annuale, dove il diabetologo decide poi che il paziente ha bisogno di un consulto dal nefrologo, il quale ritiene opportuna una visita dal cardiologo; il paziente viene seguito in modo indipendente da ognuno di questi specialisti e dal sottoscritto, ma nessuno dei medici coinvolti ha l’opportunità di confrontarsi con l’altro e quindi di sapere quello che sta facendo il collega. Di fronte a una situazione del genere, peraltro largamente prevedibile, sicuramente ci sono dei rimedi che potevano essere messi in atto. Da anni noi chiediamo che il nuovo Sistema Informativo Sanitario (SIS) provveda a inviarci gli esami, il che consentirebbe al medico coordinatore di tenere tutto sotto controllo e restituire l’informazione in modo semplice ai vari specialisti. L’assenza di questo sistema informativo è ancora più rilevante, in quanto la libertà di scelta del paziente (dove e da chi farsi curare) può aumentare il numero di soggetti coinvolti.

Ancora, uno dei tanti problemi irrisolti e non chiariti è quello dei Piani Diagnostico Terapeutici e Assistenziali (PDTA). Inizialmente dovevano essere effettuati a livello regionale; poi la regione ha detto che dovevano essere elaborati a livello locale; quindi ciascuna cooperativa o ciascun gruppo di cooperative ha fatto i propri PDTA e solamente in alcuni casi sono stati condivisi con le ASL. Questo aspetto solleva problemi di equità e uniformità di assistenza tra pazienti inseriti e non inseriti nei CReG. Inoltre, le tariffe dei CReG sono state stabilite partendo dalle serie storiche regionali dei consumi per patologia del 2010. Nell’ambito della sperimentazione le risorse messe a disposizione sono verosimilmente superiori a quelle ordinarie, ma devono coprire sia l’aumento delle prestazioni (maggiore aderenza ai PDTA) sia le prestazioni dei centri servizi richiesti dal CReG (call center, elaborazione dati, amministrazione, ecc). Estendendo la sperimentazione a tutta la popolazione regionale, il sistema di finanziamento dovrà considerare l’incremento dei costi oggettivamente necessari per adeguarsi al modello.

Quindi, in sintesi, l’idea dei CReG è sicuramente buona, ma c’è ora la necessità di sedersi intorno a un tavolo e cercare di apprendere con serietà dalle esperienze fin qui fatte per modificare in itinere gli aspetti che devono essere migliorati. E’ peraltro doveroso notare anche un altro elemento estremamente positivo, sebbene non rientri strettamente nella progettualità CReG: la partecipazione entusiasta dei miei colleghi. Sono persone che si stanno attivando, hanno capito che devono ragionare meglio sulla gestione dei loro pazienti, non devono più pensare in termini individuali, ma collettivi, e devono iniziare a registrare i dati e a verificarli. Questo fatto ha “smosso le acque stagnanti” in Regione, per lo meno nell’ambito della mia categoria, e penso che parte del merito vada attribuito ai CReG.

 

Enrico Ioverno

Il modello veneto ad oggi è presente più sulla carta che nella realtà, nonostante se ne parli dal 2010. Il nucleo essenziale di tale modello sono le AFT, costituite da 15-20 medici collegati funzionalmente fra loro, con un sistema informatizzato e senza una sede unica. All’interno di queste aggregazioni di medici, sono previste forme evolute di associazionismo, quali  la Medicina di Gruppo Integrata (MdGI).

Le MdGI sostituiranno le attuali Unità Territoriali di Assistenza Primaria (UTAP). Almeno due UTAP sono presenti in ogni Azienda Unità Locale Socio Sanitaria (AULSS) e comprendono MMG,  personale infermieristico e amministrativo. La MdGI prevederà invece, oltre alla presenza di MMG e personale dedicato, attività del distretto, specialisti dell’AULSS e un settore sociale fornito dal Comune; almeno dal punto di vista teorico, sembrerebbe essere un’organizzazione piuttosto valida. L’obiettivo generale di questa riforma è quello di fornire alla popolazione veneta due “capisaldi” di riferimento:  quello ospedaliero, dedicato alle acuzie, e quello territoriale, dedicato alle cronicità. Ma un servizio territoriale può essere valido solo se ben organizzato. Attraverso la suddivisione in AFT e MdGI, vengono rispettate tutto sommato le caratteristiche peculiari della medicina generale verso il territorio: continuità e  capillarità dell’assistenza.

In Veneto le forme associative sono molto sviluppate: in base ai dati esistenti al dicembre 2012, solo poco meno del 7% dei medici  non fa parte di una qualche forma di aggregazione (medicina di gruppo, rete) e ciò dimostra che si agisce su un “tessuto” per molti versi già organizzato.

I punti di forza del nuovo sistema sono:

·  la presenza del MMG e quella indispensabile del personale di studio (infermieri e segretarie);

·  la possibilità di “medicina di iniziativa” (non più “medicina passiva”), con un atteggiamento proattivo verso il paziente necessario per gestire la cronicità;

·  il collegamento,  attraverso la rete informatizzata, non solo orizzontale fra i professionisti, ma anche verticale con l’Azienda, avendo già le AULSS  dei sistemi che permettono di trasmettere per via telematica l’anagrafica dell’assistito e i referti delle analisi di laboratorio.

Ci sono però anche degli aspetti negativi. Innanzitutto, il rapporto di lavoro del medico che partecipa a questa nuova organizzazione territoriale è quello convenzionale. All’interno di una AFT si dovrebbe dare una risposta alla popolazione 24 ore su 24, anche se io direi h12 perché l’apertura dei servizi per l’intero arco della giornata è un “gioco di composizione”. Infatti, essendo la notte già coperta dalla continuità assistenziale, andarla a “vendere come se fosse una nuova trovata” non mi pare sia proprio del tutto onesto.

Quindi, limitandoci alle 12 ore giornaliere, con l’AFT viene richiesto lo stesso impegno e la stessa quantità di lavoro sia al medico massimalista che al medico con  300 assistiti, che chiaramente non può permettersi personale di studio. Siccome la nostra convenzione non permette più di cinque ore di attività libero-professionale se si partecipa a una forma associativa, ne conseguono poche risorse aggiuntive per chi ha pochi assistiti. Tutto questo per dire che un medico dovrebbe sostenere tutto il sistema senza sufficienti coperture economiche. Inoltre, queste organizzazioni dovrebbero nominare a loro volta un coordinatore, ma non si sa bene sulla base di quali competenze e quali funzioni perché tutto è estremamente nebuloso.

Il finanziamento è un’altra grossa criticità. Sono stati stanziati per tre anni 21 milioni di euro, successivamente ridotti a 15, che per un solo medico sono una bella cifra, ma diluiti su più di 3.200 diventano €6.500 lordi circa.

La MdGI prevede inoltre la partecipazione di diverse figure professionali e strutture, ma non è chiaro come queste vengano rese disponibili. Io ho chiesto risorse al comune dove operiamo, ma il sindaco mi ha risposto che, nonostante sia un’idea meritevole di attenzione, non può contribuire data la carenza di risorse.

Inoltre, sembra quasi che  l’AFT debba essere un’alternativa al Pronto Soccorso (PS) per evitarne gli intasamenti, senza considerare che il paziente va al PS in genere per decisione personale e l’alta intensità di cura è una peculiarità intrinseca del PS. Infatti, nessun MMG ha nel suo ambulatorio una TAC, una risonanza e la rianimazione. Siccome le risorse a disposizione del medico per far fronte a una prestazione urgente sono le stesse che aveva 20-30 anni fa, il fatto di lavorare in aggregazione non significa necessariamente avere qualche attrezzatura aggiuntiva da questo punto di vista.

E’ importante sottolineare che le AFT potrebbero non rispondere ai bisogni di una popolazione distribuita su un territorio sparso perché la capillarità, che è un aspetto peculiare della medicina generale, non va assolutamente persa come valore; inoltre, avere un’attività sempre aperta potrebbe alla lunga generare solo più domanda. Infine, ribadisco che non esiste la “sede dell’AFT” e questo è fonte di grande confusione, in quanto si tratta solo di un’associazione funzionale priva di una sede strutturale.

 

Paolo Ronchini

Lavoro oramai da dieci anni in una Casa della Salute (CdS), soltanto a Parma ce ne sono dodici. Quindi ce ne sono già tante e posso testimoniare che esistono e lavorano, con tutti i difetti delle realtà attive da poco tempo.

Prima di decidere, Regione e rappresentanze dei MMG hanno definito quali erano gli obiettivi del malato cronico “target”, che fa sicuramente parte del mandato territoriale: noi ci occupiamo del cronico come l’ospedale si occupa dell’acuto. Per questa ragione gran parte della nostra attività (80%) è rappresentata da diabete, ipertensione, scompenso, bronchite e nefropatia (insufficienza renale cronica), malattie spesso presenti anche contemporaneamente nello stesso paziente. Su questa base abbiamo identificato dei modelli di prestazione, di Piani Diagnostico Terapeutici (PDTA) integrati. In pratica, integrazione implica dialogare con uno specialista che lavora in ospedale, struttura che ha sempre più bisogno di “dimettere alla svelta” i pazienti appena stabilizzati a un territorio in grado di assisterli al meglio.

È importante che i PDTA siano stabiliti e concordati “a monte”, a livello regionale, di modo che nelle CdS i ruoli siano definiti. Devo stabilire a priori quante volte in un anno devo fare l’emoglobina-glicata al diabetico per monitorare l’efficienza della cura, il controllo del fondo dell’occhio per eventuali danni, la funzionalità renale per identificare la possibile presenza di una nefropatia diabetica e le relative complicanze, e via discorrendo; infine, ogni quanto lo devo rimandare  dal diabetologo per vedere se il profilo di cura è corretto o meno. Con questo metodo posso dimostrare, dati alla mano (visite/esami) ogni due anni, se questo tipo di profilo assistenziale è stato mantenuto e il mio lavoro sarà riconosciuto perché documentato.

Credo che nella CdS il punto di forza sia rappresentato dal fatto di prendere in carico il paziente, che si sente inserito in un percorso di cura e responsabilizzato. Inoltre, tutti gli attori coinvolti (infermiere e medico, non necessariamente in un rapporto di subordinazione tra loro) sanno che il loro lavoro avviene all’interno di un percorso, la cui validità viene valutata sulla base di specifici indicatori di qualità. Questo disegno complessivo testimonia il senso di appartenenza a una équipe assistenziale, di cui fanno parte segretaria, infermiere, medico di famiglia, operatori dell’assistenza domiciliare, specialisti; anche quest’ultimo comincia a sentirsi parte integrante, smettendo di percepirsi come un estraneo e capendo di far parte di un “gioco di squadra” più ampio. Inoltre, lo stesso paziente è consapevole di rappresentare un “ingranaggio” indispensabile nel processo di cura: dietro alla chiamata, al suo cronogramma e agli appuntamenti c’è il lavoro di una équipe che ha come obiettivo la sua salute.

Un esempio può essere utile a comprendere come la CdS possa prendersi carico di molte patologie. Ad oggi, gestiamo integralmente la maggioranza dei pazienti  scoagulati  che vengono alla mattina dall’infermiera, su appuntamento, per misurare l’INR, cioè il tempo impiegato dal plasma per coagulare che permette di determinare il corretto utilizzo e dosaggio del farmaco anticoagulante orale. Ciò consente di decongestionare il laboratorio, evitando i prelievi venosi e quindi un sovraccarico di lavoro alle infermiere, le stesse che si occupano di assistenza domiciliare oltre ai turni nella CdS.

Può capitare che nella CdS il personale non sia dipendente del gruppo di MMG o di una cooperativa, ma risponda direttamente all’Unità Sanitaria Locale (USL). In questi casi, il medico ha solo un’influenza di tipo “funzionale”, ma non è facile far capire a tutti che si lavora per un impegno comune; non c’è cosa più difficile che modificare la “cultura professionale. Si può affermare quindi che questo percorso di cambiamento, iniziato molti anni fa, non è ancora compiuto.

 

 

Quali sono a Vostro avviso gli aspetti più interessanti delle altre due esperienze regionali presentate in questa sessione?

 

 

 

Alessandro Filippi

Le criticità sono chiaramente importanti. Naturalmente, per quanto riguarda gli aspetti positivi, il fatto di avere un’iniziativa strutturata come quella dell’Emilia Romagna con obiettivi, organizzazione, responsabilità individuabili e tracciabili è a mio avviso assolutamente fondamentale. Al contempo, mantenere una “flessibilità” come in Veneto è un’altra esigenza che va considerata, proprio perché consente di adattarsi alle differenti realtà. L’Italia è molto varia e quindi non è possibile un unico modello da applicare ovunque.

Teniamo presente che questi modelli non considerano una serie di nuove necessità nella gestione del paziente cronico, che non è necessariamente sempre anziano. Ad esempio, noi “perdiamo” molti pazienti ipertesi, diabetici o con altre patologie croniche che lavorano, proprio per la difficoltà di conciliare il lavoro con i controlli periodici necessari. Questi pazienti non ritengono conveniente venire in ambulatorio per misurare la pressione, mostrare esami risultati “normali”, ecc. Il problema potrà diventare ancora più rilevante considerando che in molti casi si lavorerà finanche a 70 anni. Gli attuali modelli non tengono conto delle nuove modalità di comunicazione e interazione, rese possibili dall’uso delle nuove tecnologie e da una mutata organizzazione del lavoro. Questi aspetti dovranno però essere prima o poi affrontati.

 

Enrico Ioverno

Confermo che la flessibilità del “sistema Veneto”, rispetto ad altre esperienze, è uno dei suoi punti di forza, in quanto permette ancora di fare quello che si è fatto finora nelle realtà periferiche. La CdS, con la medicina di gruppo integrata, va benissimo quando esiste un territorio funzionale a questo, ma purtroppo esistono anche molte realtà in cui questo modello non può essere applicato. Penso quindi che le aggregazioni funzionali consentano sicuramente di migliorare la qualità del servizio medico, ma è necessario mantenere anche la capillarità sul territorio perché rappresenta comunque un valore aggiunto. Poi, per quanto riguarda il sistema del CReG, confesso che non mi convince molto, soprattutto perché non prevede l’esclusività del MMG nella gestione e quindi, come medico appartenente a tale categoria, non può piacermi per definizione. Inoltre, questa visione del paziente cronico mi sembra un po’ troppo amministrativa ed economicistica, limitando quella flessibilità indispensabile in un percorso di cura e presa in carico del paziente.

 

Paolo Ronchini

L’esperienza che trovo più interessante ai fini del nostro dibattito interno alla categoria è quella lombarda dei CReG. Mi ricordo che vent’anni fa, occupandomi di cure oncologiche terminali, mi accorsi che in Lombardia (come in altre regioni) c’era da parte del MMG un profondo disinteresse nei confronti di questa tipologia di pazienti. La conseguenza fu che comparirono le associazioni di volontariato, le quali si appropriarono di una fetta delle attività della medicina generale. Ho sempre sostenuto che era scandaloso che io curassi per 25-30 anni un paziente e, nel momento in cui si ammalava di cancro, dovevo dirgli che non avevo il tempo per curarlo; questo è un comportamento che ho sempre considerato indegno. Non vorrei che la nostra categoria si stia giocando il suo futuro, tralasciando la gestione del paziente cronico, di sua esclusiva competenza, come fece vent’anni fa con quello oncologico-terminale. Non ha quindi senso che oggi alcune attività riferite a patologie assai più diffuse, come il diabete o lo scompenso cardiaco,  vengano delegate ad altri. Quindi, secondo me, una sfida di questo genere dovrebbe essere considerata come un valore aggiunto positivo, lo stimolo per riflettere sul nostro ruolo, e non un qualcosa da delegare ad altri soggetti. Attenzione colleghi, se non lo facciamo noi e lo fa qualcun altro, qualcuno si chiederà prima o poi perché deve continuare a pagarci.

 

 

Cosa proporreste per sviluppare un modello ideale di continuità delle cure primarie sul territorio?

 

 

 

Alessandro Filippi

Di questi problemi si parla da molto tempo, ma non è mai cambiato nulla. Innanzitutto è necessario ricordare che esiste il “linguaggio non verbale” anche all’interno delle organizzazioni; per farsi carico dei propri pazienti, bisogna anche trovarsi in una situazione adatta: riconoscimento di ruolo e disponibilità di un contesto favorevole in termini di comunicazione, organizzazione, risorse, ecc. A parole si afferma da anni in ogni circostanza che la medicina generale è un “pilastro del sistema”, dalla quale ci si aspetta un contributo essenziale per la qualità e la sostenibilità del SSN. Nei fatti però il messaggio che emerge è ben diverso. Alcuni esempi: l’Agenzia Italiana del Farmaco (AIFA) non riconosce certo la capacità professionale dei MMG nel momento in cui richiede che le prescrizioni di farmaci di pertinenza delle cure primarie in tutto il mondo possano avvenire esclusivamente attraverso il piano terapeutico (vedi tutti i nuovi farmaci). Il momento di valutazione professionale è un altro aspetto fondamentale: nei fatti il MMG viene giudicato in base alla spesa che gli si attribuisce (e non su quello che fa per la salute dei pazienti), su aspetti formali (rispetto normativa, spesso non coerente con le necessità dell’attività clinica), sulle ore dichiarate di apertura dell’ambulatorio (e non su cosa fa in queste ore) e così via. Tutto ciò non può non lasciare un’impressione ben più forte delle parole e delle dichiarazioni ufficiali. Se poi si è pagati allo stesso modo, sia che si lavori bene o male, è difficile essere motivati a migliorare. Oltretutto, non è mai stato dichiarato in modo chiaro cosa il MMG debba fornire in termini di assistenza. In teoria può fare tutto, ma, dato che fornire ogni tipo di prestazione in tutti i campi è impossibile, sarebbe necessario stabilire delle priorità e quindi un livello “minimo” di prestazioni uguale per tutti. Questo non è mai accaduto e ogni medico decide da sé, in base alle competenze preesistenti e al suo giudizio su cosa deve fare e come. è come se la Fiat avesse 42.000 operai (tanti sono i MMG in Italia) e dicesse loro “Il vostro compito è costruire automobili” e, di fronte alla domanda degli operai “cosa dobbiamo fare?” rispondesse: “fate un po’ quello che volete”. E’ evidente l’assurdità della situazione, ma corrisponde sostanzialmente alla realtà accettata come “normale” per la medicina generale. Il compito assegnato è quello di tutelare la salute degli assistiti, ma all’ovvia domanda “a fronte di tempo e risorse limitate quali sono le priorità e le cose essenziali che si vogliono offrire alla popolazione” la risposta è “vedete un po’ voi, basta che non spendiate troppo”. Inevitabilmente, se non mi si dice quello che devo fare, posso fare tanto o poco; in Italia poi se faccio tanto vengo trattato esattamente allo stesso modo del collega che fa poco, e magari corro anche più rischi se mi assumo maggiori responsabilità.

In questa situazione un po’ deprimente, vi sono realtà che funzionano molto bene, ma che sono, se non penalizzate, quantomeno trattate esattamente allo stesso modo delle altre. Queste migliaia di medici, che assistono popolazioni di centinaia di migliaia di cittadini, non vengono valorizzate e non riescono quindi a “fare da volano” a un processo generalizzato di miglioramento.

 

Enrico Ioverno

Non c’è molto da aggiungere rispetto a quanto detto dal collega Filippi perché ha perfettamente centrato le cose pratiche che viviamo costantemente. Non è dal punto di vista teorico che dobbiamo sviluppare i concetti, perché ne abbiamo sviluppati fin troppi; è dal punto di vista pratico che dobbiamo effettivamente impegnarci. Nella mia realtà i ruoli professionali devono essere  ben delineati e gli investimenti ben definiti, altrimenti tutto quanto viene diluito e fluttua da una parte all’altra, rischiando di vanificare tutto. Bisognerebbe lavorare sia sulla variabilità di comportamento dei medici che sulla educazione della popolazione. Vedo numeri impressionanti di persone affluire negli ambulatori, pare quasi che di sani ce ne siano ben pochi. Visitando, come tutti i MMG, l’85% dei miei assistiti almeno una volta in un anno, penso di poter dire che anche la popolazione debba essere educata a saper capire quando falsi bisogni non debbano intasare un servizio e soprattutto quando è il momento di rivolgersi al PS e quando al MMG, altrimenti si genera una grande richiesta che risulta poi incontrollata e fonte di sprechi.

 

Paolo Ronchini

Credo che il modello ideale di continuità delle cure primarie non possa prescindere da un cambiamento “culturale” radicale delle professionalità coinvolte e degli stessi pazienti che dovrebbero essere partecipi e consapevoli delle proprie scelte. Spesso gli specialisti, legittimamente sia chiaro, non vedono l’ora di uscire dal proprio luogo di lavoro per andare a svolgere la libera professione; allo stesso tempo i liberi professionisti non hanno interesse a tenere aperto il proprio studio più tempo perché vengono pagati in funzione del numero di assistiti, e non del tempo che dedicano all’attività. Lo ribadisco con un senso di autocritica: non c’è cosa più difficile che modificare la “cultura professionale”, soprattutto quella della classe medica. Si può affermare quindi che anche questo percorso di cambiamento della categoria, iniziato invero molti anni fa, è tutt’altro che compiuto e necessiterebbe di uno sforzo ulteriore e continuo, forse di un cambiamento generazionale.

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